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赵建国:加强业务梳理分析 深化顶层设计

日期: 2013-08-27
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 本报讯 “坚持群众路线,改进作风建设,要结合创先工作,认真查摆推进公司管理提升过程中暴露出的‘四风问题’,发扬‘钉钉子’精神,俯下身来、沉下心来,抓好整改落实。”在9月27日至28日召开的公司部门业务分析和横向分析专题汇报会上,公司董事长、党组书记赵建国强调,要进一步推动“一体化、规范化”管理,切实解决“干什么”、“怎么干”、“规矩干活”等问题,关键在于攻克纵向业务关联和横向协同的难题,如此才能深化企业级信息系统的顶层设计,固化先进管理理念和综合管理体系建设成果,全面支撑公司战略目标实现。

    会议以电视电话会议形式召开,公司副总经理肖鹏主持会议,公司在穗领导祁达才、孙晓毅、王良友、张晓东、贺锡强、李文中出席会议。会议的主要任务是,对公司信息化建设过程中的纵向业务关联和横向协同等问题进行梳理分析,进一步明确具体的业务需求,深化企业级信息系统顶层设计,确保系统开发建设后的顺利应用。会议听取了总部主要部门业务梳理和横向协同分析情况的汇报,战略策划部,广州、深圳、佛山供电局作会议发言。

    赵建国指出,在教育实践活动中,基层普遍反映了信息系统建设中的一些问题,比如信息系统“面向业务、服务基层”力度不够,实用化和对业务的支持度不高等。信息化的实质是管理问题,这些问题产生的深层次原因在于没有将推进先进管理体系建设的决策要求与信息化建设有机结合。由此可见,公司在一体化管理框架和企业架构设计中,还存在业务流程梳理不深、颗粒度不一致等问题。

    赵建国强调,加强业务梳理分析、大力推进信息化建设是公司重要的基础性工作。要进一步深化公司企业级信息系统的顶层设计,更加重视发挥综合管理委员会的关键作用,要尽快完成本体系业务需求分析和信息化方面的顶层设计;要协调解决好各业务流程间的横向协同问题,各部门要沉下心来细致梳理,相关部门要切实负责做好推进业务管理和信息化建设的相应工作。

    公司总经理助理、安全总监、首席信息官、副总工程师、副总经济师,总部有关部门、各分子公司主要负责人等参加会议。

畅通纵横关系 深化顶层设计
分析会认为,关节点梳理清,信息化才能管用

    “信息系统和先进管理体系是相互配套、互为依托的。”在公司部门业务分析和横向协同分析专题汇报视频会议上,公司董事长、党组书记赵建国为深化公司企业级应用系统的顶层设计作了精彩注解。

    如何理清业务纵横关系,强化顶层设计,构建先进管理体系,与会人员普遍感到了强烈的紧迫感和责任感。

    梳理业务:管理提升“顽疾”待解

    统一的信息代码,是实现信息系统统一标准的基础和信息资源共享的基础。但是,看似简单的数据交换和信息共享,由于没有统一的信息平台,目前成了公司信息化发展的“拦路虎”。

    各项业务到底管什么?怎么管?管到什么程度?用什么方法去管?经过七年的创先探索实践,这些管理核心问题到了不得不解的关口。

    “数据资源管理工作薄弱,管理信息化和生产自动化横向集成度不够,流程、制度和职责界面不规范……”随着各业务部门的剖析,横向协调中存在的诸多问题被一一摆上了台面。

    “从本质上讲,电力行业业务同质性很强,所以要求系统内同样的事要按同样的标准去完成。”赵建国表示,经过多年的快速发展,目前我国的电力工业应该说走到了一个“十字路口”。公司通过7年的创先对标,发现与国际先进供电企业的最大差距还是在管理上。

    “在公司一体化管理框架和企业架构设计时,业务部门对业务流程梳理颗粒度不一致、深度也不够,只有理清业务流程纵横向关系、明确业务需求,才能着手开展信息系统的开发建设工作”,赵建国一语中的,指出管理提升的“顽疾”。

    企业架构:顶层设计注重横向协同

    企业信息化建设,几乎关系到所有的业务部门,涉及到几十个信息系统,上百个集成接口和数以千计的数据类型,是一项复杂而庞大的工程;必须从企业整体视角进行系统性思考,一定要做好顶层设计。

    “公司信息化建设要坚持以我为主,特别是业务梳理、需求分析、业务模型构建等工作必须充分重视横向协同问题。”赵建国认为业务部门要做好顶层设计,就不能坐在办公室里想当然、拍脑袋,要真正俯下身子、沉下心来,聚焦业务流程,深入一线调研,找到问题症结,有的放矢改进。

“各综合管理委员会要充分学习借鉴先进管理理念、吸纳创先成果做好顶层设计,系统梳理本管理体系所涉及的业务领域、业务分类、业务事项等,全面审视体系内各业务环节对信息系统建设的需求。”问题、意见收集上来了,业务部门进行了相应整改和调整,但还远远不够。赵建国要求业务部门作为使用者,切实做好信息系统需求分析,按照公司信息化建设业务模型、说明书模板要求,从工作内容、流程图、业务表单、业务对象、业务差异、业务关联等方面全面、清晰地描述每个业务流程,细化至每个业务活动,并提出明确的完成时间,限期完成。

    深度融合:信息化支撑公司战略实现

    管理这么大的企业,运营这么大规模的电网,特别是分分秒秒不能有闪失。除了继承传统的管理方式方法外,还需要在战略上、管理上、经营上与时俱进进行创新,那么,这要靠什么作为支撑呢?唯一的选择就是要大力发展信息化,建设一个强大的信息化系统,这是必由之路。

    方向已定,执行力尤为关键。

    正是秉持“决不为了信息化而信息化”的科学态度,从2010年始,公司信息化建设以“十二五”信息化规划为蓝图,全面启动了新一轮建设。在指导思想上实现了“三个转变”:从业务驱动向战略驱动转变,从分散建设向集中建设转变,从部门级应用向企业级应用转变。

    现在,部分业务信息化系统则很好地解决了这个问题,其不仅起到了畅通信息渠道的作用,同时平台还承担着促进业务集成,整合已建应用系统,避免重复建设,降低开发成本,消除信息孤岛等作用。基层也深得裨益。信息化支撑了规范化管理,大幅提升了工作质量,并最终为班组减负。

    “没有信息化的支撑,先进管理体系就难以充分发挥作用,先进管理体系的建设与企业级信息系统的建设都是落实公司战略的重要举措。两者要紧密结合、协调推进,不可偏废。”赵建国在佛山调研时,对公司企业级信息系统提出了更高的要求。

俯下身子找问题 协同一体促规范
公司各部门深入解剖业务流程, 明晰责任促进管理水平规范化

    如何把纵向、横向间的业务流程链梳理清楚,系统规范地承接好总体架构?在9月27日-28日召开的公司部门业务分析和横向协同分析专题汇报会议上,各业务部门从业务导向、需求、分界点、岗位职责等方面,深入解剖目前业务流程横向协同、纵向贯通中存在的问题,寻求协同路径。

    今年8月,公司发布企业架构基线版,从全局视角描述了信息化总体蓝图。按照公司企业级信息系统的顶层设计,企业架构包括业务架构、应用架构、数据架构和技术架构四部分。其中,公司业务架构包括9个业务域、97个一级业务分类、294个二级业务分类和1090个业务流程,业务横向集成点就达470个。

    “统计指标不统一,造成基层无所适从。”计划发展部在分析中提出,2013年上半年,在对总部部门原始数据需求开展调查后,共梳理出343个表单及文档资料,原始指标共计5591个。经过分析,可以将其归类为9类指标集,指标总数可以压缩到550个左右。因此,加强公司统计“一套指标”、“一套报表”管理,提高统计信息化水平和数据共享中心建设,既可以确保数据的真实性,也能为基层工作人员减轻负担。

    公司物资管理子系统在2012年完成推广后,工作效率提高5%;支持一级物资100%集中采购,闲置物资降幅40%,利用系统录入报废物资升幅16%,实现了物资的集约化管理,信息化效果显著。经过系统梳理,物资管理领域覆盖的业务共有5项一级业务、15项二级业务、54项业务事项、63项业务流程;在风险分析及控制措施上,共梳理出29个主要风险点,39个主要管控措施。

    “安全生产一级业务4项,二级业务16项,业务事项45项。存在横向协同业务流程62项,协同部门总数12个,三级及以上纵向贯通流程占比76%。”安全监察部分析了目前存在的风险辨识、评估、管控不到位、防灾能力不足等四大管理风险,并提出相应的应对措施。系统运行部按照现有9个处室的职责,梳理了相关业务工作质量要求、业务风险及管控措施。

    赵建国在点评中要求,各部门要沉下心来细致梳理,把所有预知的岗位风险都要融入到制度、流程当中,把以前遗留的问题弄清楚、分析透,有效解决各业务流程间的横向协同问题,做好推进业务管理和信息化建设的相应工作。

    ■链接

    今年,公司成立了战略管理委员会,下设7个综合管理委员会来推进公司重大战略专题管理。在一体化管理业务框架基础上,整合推动各业务链条紧密协作,着力构建具有南网特色的先进管理体系,推动企业管理向精益化方向转变。

★推进企业级决策支持系统建设及综合计划管理——构建公司各相关业务协同、集成、共享的决策支持系统,提高决策智能化、科学化水平。

★推行客户全方位服务管理——构建客户全方位服务体系,以优质服务来树立形象、拓展市场、提高效益,打造南方电网服务品牌。

★推行资产全生命周期管理——借鉴国际通行的资产管理规范和同行企业的实践经验,建设符合公司实际的资产管理体系,实现安全、成本和绩效的综合最优。

★推行全面预算管理——要以预算管控为手段,建立“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程有控制、业绩有考核”的闭环管理体系,进一步优化资源配置、改善经营质量、增进整体效益。

★推行资金全过程管理——要完善资金集中平台,规范资金业务管理标准,统一流程权限,依托信息系统对全网资金业务进行动态监控、分析预警、实时调度,逐步实现资金100%集中和100%监控,确保资金安全,提高资金运作水平。

★推行全面风险管理——构建覆盖广泛、高效协同、防范有力的全面风险管理体系,系统地辨识、控制风险,实现事前、事中、事后全过程防控,提升公司风险防范能力。

★推行全面人力资源管理——构建“以企业文化为引领、以打造领导能力为核心、以提高员工岗位胜任能力为重点、以队伍作风建设为保障”的四位一体的全面人力资源管理体系,为实现公司战略目标提供人力资源保障。

    (摘自 赵建国在2013年工作会议上的讲话)

基层经验

    会上,广州、深圳、佛山供电局分别现身说法,将基层创新手段推动一体化、规范化管理在作业层体现的经验以及体会作了讨论发言,引起与会人员热议。

广州供电局:将制度流程建设作为创先基础

    一年多来,在制度流程梳理方面,广州局将全局原有的579份制度进行梳理,确定了管理全局业务需要的268个制度,比原来缩减了54%。这期间广州局高度重视和集中解决三个问题:纵向贯通、横向协同、基层减负。

    在纵向贯通方面,重点抓好纵向到底、责任到岗,流程节点颗粒度到基层的岗位;抓好切实落地可行,共召开评审会107次,并给予基层单位专家一票否决权;做好分级管理、权责明确,针对10大类共247项经营业务事项,开展纵向的业务权限梳理。

    在横向协同方面。重点把握三个方面:一是风险管理要求融入制度,目前已建立了梳理后的1868条风险管理条款与制度的对应关系,明确了每个制度需要贯彻执行的风险管理要求;二是制度体系要符合信息系统建设需求,信息部门审查全局制度,不符合信息建设需求的制度需重新编写;三是建立协同问题的发现与解决机制,建立了制度展示信息系统,全局任何一个员工,都能随时查到现行的所有制度、流程图和业务指导书,也能在线提出意见。

    在基层减负方面,重点推进表单的编制、评审以及信息化应用,让基层员工不用看制度,而是用表单开展工作。目前,覆盖生产、基建、营销、物资等领域共549份表单已编制完成,其中476份完成信息系统固化,信息化率86.7%。现正重点推广表单高级应用,其中表单管理与业务系统已实现贯通。

深圳供电局:构建策略型资产全生命周期管理体系

    从去年开始,深圳供电局开展了资产全生命周期管理体系建设工作。采用策略型资产管理体系(SAMA体系),以资产全生命周期内绩效、成本、风险的综合最优为导向,优化组织和流程,应用资产管理策略和技术标准,以经济价值链为主线,推动规划、采购、建造、运维、报废各业务环节高效协同,提升企业价值创造能力。

    深圳供电局参考PAS55资产管理规范与体系建设标准,借鉴安全生产风险管理体系的内容与方法,建立符合该局实际的资产管理体系,同时编制体系文档,明确资产管理的要素及其应当遵循的规范,并指出其与其他要素之间的关系。此外,以资产策略指导资产全生命周期活动,通过对风险控制和平衡投资的综合考虑,编制实现资产管理目标的解决方案。最后,通过强化资产绩效指标监控、全生命周期成本分析和风险评估,持续改进优化资产管理策略。

    据了解,策略型资产管理体系具有以下六大特点:一是明确业务角色及岗位职责,清楚界定资产决策者及执行者的职责。二是每年资产决策者与执行者签订绩效协议,决策者负责制订资产活动计划,包括项目清单及工作内容,执行者负责按照协议执行。三是业务横向贯通,追求资产整体绩效最优。四是平衡投资,包括资产项目投资和运维支出。五是完善的安全风险管理流程。六是完善的资产管理绩效监控体系,并实现持续改进。

佛山供电局:“两册”探索中的四点体会

    佛山供电局负责人认为“两册”的实质应该是以业务为主线,将制度、标准、规程等管理要求进行系统梳理,融入风险管理和责任制的要求,用简洁有效的方式形成表单,转化为员工的工作步骤。

    首先,业务流程梳理是最精细化的基础工作。在生产领域的“两册”编制过程中,佛山局先后用了四年时间,动辄上百名骨干组织了三次大规模的业务梳理,搞清楚了“干什么、如何干、干成什么样”的问题,这是一个规范管理、专业协同的过程,更为下一步信息系统固化提供了必要条件。

    其次,在业务需求与信息化建设的关系上,必须是业务先行。信息系统建设的关键是对业务需求的把握,需求梳理的结果越全面、越标准、越细致,建成的信息系统就越能做到“横向到边、纵向到底”。“两册”的梳理过程,不但把各项业务转化成流程,分解出各流程环节,明确了各流程环节的走向,还明确了流程环节处理对应的岗位、处理的标准、处理的数据和处理的界面,信息系统的功能实现和实用化才有了坚实的保障。

    再者,流程和流程节点是随着管理精细的程度而变化的,管理精细要同时考虑管理成本、质量管控、风险管控的问题。流程越长,环节越多,效率越低;同时,过多的环节也导致责任制无法落实,层层审批,层层把关,出了问题,追究谁的责任,集体负责就是不负责。

    最后,佛山局认为,信息化顶层设计应具有开放性。在“两册”应用的不断拓展和深化过程中,信息化的顶层设计如果过早固化,就会对基层首创甚至是基层组织变革带来阻滞。目前,佛山局正在探索应用“两册”编制岗位说明书和开展生产标准作业成本管理。这些源于基层的首创成果,是基层在一体化和创新的大框架下,不断打破思维定式的约束,大胆探索的结果。

他山之石
新加坡新能源公司:杜绝职责灰色地带

    从执行体系上看,新加坡新能源电网公司推行职责明确的绩效管理。在部门、岗位职责划分上力求“非黑即白,杜绝灰色地带”,也就是清晰梳理业务流程,明确各个部门、岗位职责。同时,在职责梳理的基础上开展直接的绩效管理,每一件工作都能对应直接的责任部门、责任岗位和责任人,让明确的责任人感受到直接的压力。

    在资产管理上,新能源公司只是作为资产管理者,通过合同约束向新能源资产公司负责。资产管理和监督权的分离,改变了原有责权不分、监督缺失的局面,大大提升了工作效率和资源利用效益。在内部职责分工上,新能源公司将电网运行检修的人与计划评估的人分离,即“想的人”和“做的人”分离,不仅提高了电网运行计划的全面性和科学性,也推动了电网运行检修效率、质量的提高。

丰田公司:流程服务于品质

    丰田从产品企划开始,进入零部件和整车设计,再到对设计的评价,生产准备、生产、物流和销售程序的基本业务流程都遵从于“品质”。在所有流程中,负责各流程的所有部门都在进行质量保障,每一位员工都是保障质量的主角。这种机制自1964年导入后,至今已有效运作49年。

    例如,在汽车的研发阶段,丰田会制造出一些试验用车来进行评价和测试,并在关键环节上切实做出管理。在这些质量环节,会严格确认产品各阶段所要求的质量和性能是否都已经过关,否则将无法进入下一步测试。这正体现了丰田生产方式中“如果发现问题就立即停止作业,寻找问题点并进行改善”与“不生产次品,不让次品进入下一工序”理念。

时评
理清线方能穿好针

    纵向垂直管理强、横向业务协同弱,成为大企业发展过程中的普遍顽症。俗话说,“上面千根线,下面一根针”,往往问题不在“针”上,在于“线”没有理清楚。

    企业做大了,内部壁垒等大企业病也堆积了起来,作为互联网业的“巨无霸”,腾讯面对问题依然“改弦更张”,放弃数年的业务职能线划分模式,改变为更加灵活的事业群制。掌舵人马化腾如此解释“精力耗在部门间的扯皮推诿上,却欠缺对产品细节的把握和对用户心理的琢磨,对用户反馈毫无反应,管理又有什么用处呢?”

    随着电网发展,各业务条块之间因策略不协同、制度不兼容、流程不衔接等导致的问题逐渐堆积,活越干越多,事应付不完。各自的岗位职责反而无暇顾及和思考,最后都搞不清楚自己到底是干什么的。长期以来不习惯协作,凭感觉做事的惯性太大,成为创先攻坚的难关。

    明确“干什么”、“怎么干”、“谁来干”、“干到什么程度”,形成操作规范,融入岗位职责,成为迫切需要解决的问题。实现“南网梦”,创先须攻克难关;查摆“四风”问题,管理提升“顽疾”不得不解决。在此背景下,公司召开部门业务分析和横向协同分析专题会,集中中高层管理人员,专门用两天时间梳理业务纵横向关系,意在理清楚、管起来,体现了公司党组对坚定推进创先发展的高度重视。

    管理与信息化无法分割。没有先进管理体系的建设,业务协同问题就难以根本解决;没有信息化的支撑,先进管理体系就难以发挥实际作用,创先战略目标无以支撑。信息化核心在于资源的集成、协同、共享,先决条件是明确业务需求,解决业务纵向联通、横向协同的难题。纵向联通,这强调指标的纵向分解、压力的纵向传递、工作和责任的纵向分解与落实,通过上下级之间的沟通和理解来完成;横向协同,强调指标的横向分解、价值的横向创造、工作和责任的横向分解与落实,通过平行部门或平行岗位之间的沟通和理解来完成。

    当前,企业级信息系统的顶层设计离公司信息化建设的目标要求还有差距。要认识到,业务协同难题对于企业来说是根深蒂固的,想要一蹴而就起是很难做到的,只有做好打持久战的准备,发扬“钉钉子”精神,俯下身来、沉下心来,要钉牢一颗再钉下一颗,不断钉下去,才能见成效。

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